FIAT 500 1.4 16V Sport
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A imagem dominante da marca no último salão automóvel de Genebra foi um modelo gigante de um carro muito pequeno que fez história: o novo modelo do Fiat 500. Foi a maneira da Fiat homenagear o prémio de Carro do Ano, ganho com a maior margem da história da competição frente a temíveis competidores do mesmo segmento, conferido ao seu modelo minorca remoçado de acordo com os ditames da moda. Ainda no mesmo salão de Genebra, a Fiat lançou o novo modelo da Lancia para os próximos quatro anos e revelou o Alfa Romeo SC Spider, considerado por alguns o mais belo desportivo do mundo actual.
Suportando a demonstração de confiança exibida em Genebra está a notável viragem industrial e financeira que, provavelmente, será estudada por gerações de estudantes de gestão em universidades de todo o mundo. Em 24 de Abril o Grupo Fiat, que inclui marcas como Iveco, construtor de camiões e viaturas industriais, e CNH, um construtor de equipamento agrícola, de movimentação de terra e de construção civil, anunciou resultados dos três primeiros meses de 2008 no montante de 766m€ (milhões de Euros), 29% superior aos resultados de igual período do ano anterior e acima de todas as expectativas. Para o ano de 2008 são esperados resultados totais de 3,4 mm€ (mil milhões de Euros).
As boas notícias são agora frequentes na Fiat. A despeito de uma derrapagem em meses recentes, as acções da empresa ultrapassaram o valor das suas mais próximas rivais nos últimos três anos (veja o gráfico 1). Em 2007 o Grupo Fiat teve um resultado que foi o melhor dos últimos anos com o valor de 3,2mm€, 66% acima do resultado de 2006, enquanto liquidava a sua dívida industrial. A melhoria do que antes fora uma indústria geradora de perdas foi ainda mais radical. O Grupo Industrial de Automóveis Fiat que compreende a Fiat, Alfa, e Lancia aumentou os seus ganhos de 291m€ para 803m€. A Ferrari e a Maserati contribuíram com mais 290m€. Em 2010 estima-se que o Grupo Fiat, com as duas associadas referidas, fabrique o total de 3,5m (milhões) de veículos.
Gráfico 1
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Estes resultados estão muito longe dos que eram possíveis em Junho de 2004 quando Sergio Marchionne aceitou a gestão do Grupo perante a forte insistência da família Agnelli, accionista dominante da Fiat, para que aceitasse o cargo de CEO (Chief Executive Officer) do Grupo e tentasse tirar a empresa do “vermelho”. Algumas iniciativas para cortar despesas já estavam instaladas e as vendas do novo minúsculo Panda estavam a subir. Mas fora estes exemplos, principalmente no que respeita aos carros, o quadro era negro.Com as vendas em queda devido a modelos envelhecidos ou pouco atraentes, a produção de carros estava a 70% da capacidade anual instalada de 2,5m. As fábricas italianas da Fiat tinham uma estrutura muito rígida e excesso de mão-de-obra graças à inflexibilidade dos sindicatos e à falta de investimento. A dívida líquida do grupo ascendia a 3mm€ e as perdas acumulavam-se com uma rapidez alarmante. E, acima de tudo, o título de dívida de 3mm€ em obrigações convertíveis vencer-se-ia em 15 meses.
Os bancos foram reembolsados após uma renegociação da dívida nos últimos meses de 2005 – o que teria sido impossível sem provas claras de melhoria financeira. Antes disso, porém, a questão da opção de compra da Fiat pela General Motors teve de ser resolvida. As duas empresas, em sérias dificuldades financeiras, procuravam na altura uma maneira de sair da sociedade que tinham formado, que tinha começado mal e que nunca tinha dado qualquer resultado positivo, mas a Fiat insistia que, para pôr termo à opção de compra da linha de automóveis ligeiros a favor da GM, esta teria de ressarcir o Grupo pelo valor que aquela representava. Mas à medida que a situação da Fiat piorava, o mesmo acontecia com o valor em disputa.
Regressando a Marchionne, um executivo com talento especial para lidar com situações difíceis que estava na altura a dirigir a SGS, uma grande empresa Suiça de controlo de qualidade e certificação, na qual os Agnelli tinham interesses, estes sabiam que a sua contratação seria a última oportunidade que teriam para fazer algo pela Fiat. Este homem, com discurso claro e directo, por vezes brutal, estava nos antípodas da maneira de ser branda dos executivos italianos. Em parte essas características pessoais teriam sido adquiridas pelo seu trajecto de vida. Marchionne, embora nascido em Itália de pais italianos, fora criado no Canadá onde se licenciou em advocacia e depois em gestão financeira. O seu estilo de gestão é tipicamente anglo-saxónico, assim como é o seu frequente uso de palavras expletivas. Ele exige dos seus interlocutores completa objectividade, discurso rápido, sentido de responsabilidade; ele detesta política de empresa e hierarquia.
Tão pobre era a situação de fabrico e vendas de carros ligeiros da Fiat, que representam cerca de metade do volume de negócios da empresa (veja o gráfico 2), que Marchionne depressa se convenceu que teria de actuar imediatamente. Ele explica o seguinte: “A acção urgente consistiu em desmontar a organização estrutural da Fiat. Nós retalhámo-la em 60 dias, afastando todos os quadros de chefia que estavam fossilizados nos seus lugares por longo tempo e que tinham um estilo operativo que não se harmonizava com as exigências de um mercado muito dinâmico, como é o mercado automóvel actual. Nós criámos uma nova estrutura horizontal, com poucas proeminências verticais nas quais colocámos as novas chefias representadas por indivíduos relativamente jovens quer em idade quer em experiência profissional, às quais atribuímos amplas autonomia e responsabilidade."
Gráfico 2.jpg)
A acção seguinte de Marchionne foi retirar a Fiat da associação de cinco anos com a GM nos melhores termos possíveis. A sociedade entre as duas empresas nunca tinha funcionado bem por diversas razões. Partilhar plataformas, motores e aprovisionamentos não tinha produzido as esperadas economias de escala e a capacidade da Fiat de actuar sozinha tinha sido gradualmente desgastada. Marchionne diz que desde 2000 a Fiat era como uma lebre bloqueada pela luz de um potente projector. “Sempre que eu ia à sede da GM sentia-me como alguém que tinha um encontro para o qual não tinha sido convidado. Mas nós tínhamos um contrato, uma permuta de promessas para uma promessa em comum. Eu estava pronto a manter a minha parte da promessa.”
Após duras discussões com a administração da GM, esta entregou a Marchionne um cheque de US$ 2mm para desistir do decadente negócio do fabrico e venda dos automóveis Fiat. O divórcio foi consumado no dia anterior ao dia de S. Valentim (14 de Fevereiro) de 2005. Marchionne celebrou a feliz separação no voo que o trouxe de volta a Itália. Ele recorda: “Quando eu assinei o divórcio tive a sensação que tínhamos recuperado a nossa independência, mas havia também a certeza de que tínhamos perdido o único pára-quedas de segurança de que dispúnhamos para voar, situação assustadora para muitas pessoas tendo em mente o muito dinheiro que se perdia por semana. Em compensação, eu teria de futuro a possibilidade de gerir o nosso negócio da melhor maneira, sem limitações nem tutelas de ninguém. Ao contrário, se eu tivesse entregue a Fiat à GM, eu teria perdido a credibilidade e a autoridade para entrar na segunda fase da reforma da estrutura produtiva da Fiat. Mas, mais importante de tudo, com US$ 2mm nós podíamos fabricar muitos caros pequenos.”
A maior prioridade do momento era assegurar a sobrevivência da marca “Fiat”, que produzia mais de 80% dos 1,6m (na altura) de carros que o Grupo Industrial de Automóveis Fiat vendia em cada ano. O novo Panda demonstrava que a Fiat ainda sabia construir bons carros pequenos mas o resto da gama estava em desesperada necessidade de renovação. O primeiro carro submetido à aprovação de Marchionne foi o Grande Punto, um hatchback maior do que a média dos modelos do segmento B, uma classe onde se incluem o Renault Clio e o Opel Corsa. Construído, ironicamente, sobre a plataforma do Corsa, o carro foi colocado no mercado europeu no fim de 2005. Muito bem estilizado e com um nível de qualidade e de acabamento raros nos carros da Fiat, o Grande Punto foi um sucesso imediato. As vendas anuais nunca pararam de aumentar e espera-se neste ano de 2008 atingir um milhão de carros vendidos só deste modelo.
Depois, em 2007, foi lançado o novo Bravo, um substituto do Stilo, um carro do segmento C onde se inscrevem o Volkswagen Golf, o Peugeot 308 e o Opel Astra. Embora o Bravo tenha pouca inovação do ponto de vista técnico, contém dois elementos que Marchionne e a sua equipa de “miúdos”, como ele lhes chama, identificaram como críticos há três anos. Um é a importância da estilização. O Bravo é vivamente elegante e estilizado, como o estilo do Stilo era “pesado”. O próprio Marchionne observa: “Nós tínhamos o costume de fazer carros feios, mas realmente caprichámos no desenho deste modelo. Nós pensávamos que podíamos fazer tudo o que quiséssemos. Era uma forma de arrogância”.
A era do brilhante mas horroroso Fiat Múltipla e o refinamento estilístico do Lancia Thesis (tentando alcançar o refinamento do Mercedes da classe C, foi um desastre de 1,2 mm€) está ultrapassada. Marchionne reuniu todas as equipas de estilistas do Grupo num edifício admiravelmente recuperado, pertencente ao Complexo Mirafiori, em Turin, conhecido pelo nome de Escritório 83, e colocou-os sob a coordenação geral de Lorenzo Ramaciotti, anterior chefe de desenho de Pinifarina.”
(A continuar no artigo #2 de 2)
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A acção seguinte de Marchionne foi retirar a Fiat da associação de cinco anos com a GM nos melhores termos possíveis. A sociedade entre as duas empresas nunca tinha funcionado bem por diversas razões. Partilhar plataformas, motores e aprovisionamentos não tinha produzido as esperadas economias de escala e a capacidade da Fiat de actuar sozinha tinha sido gradualmente desgastada. Marchionne diz que desde 2000 a Fiat era como uma lebre bloqueada pela luz de um potente projector. “Sempre que eu ia à sede da GM sentia-me como alguém que tinha um encontro para o qual não tinha sido convidado. Mas nós tínhamos um contrato, uma permuta de promessas para uma promessa em comum. Eu estava pronto a manter a minha parte da promessa.”
Após duras discussões com a administração da GM, esta entregou a Marchionne um cheque de US$ 2mm para desistir do decadente negócio do fabrico e venda dos automóveis Fiat. O divórcio foi consumado no dia anterior ao dia de S. Valentim (14 de Fevereiro) de 2005. Marchionne celebrou a feliz separação no voo que o trouxe de volta a Itália. Ele recorda: “Quando eu assinei o divórcio tive a sensação que tínhamos recuperado a nossa independência, mas havia também a certeza de que tínhamos perdido o único pára-quedas de segurança de que dispúnhamos para voar, situação assustadora para muitas pessoas tendo em mente o muito dinheiro que se perdia por semana. Em compensação, eu teria de futuro a possibilidade de gerir o nosso negócio da melhor maneira, sem limitações nem tutelas de ninguém. Ao contrário, se eu tivesse entregue a Fiat à GM, eu teria perdido a credibilidade e a autoridade para entrar na segunda fase da reforma da estrutura produtiva da Fiat. Mas, mais importante de tudo, com US$ 2mm nós podíamos fabricar muitos caros pequenos.”
A maior prioridade do momento era assegurar a sobrevivência da marca “Fiat”, que produzia mais de 80% dos 1,6m (na altura) de carros que o Grupo Industrial de Automóveis Fiat vendia em cada ano. O novo Panda demonstrava que a Fiat ainda sabia construir bons carros pequenos mas o resto da gama estava em desesperada necessidade de renovação. O primeiro carro submetido à aprovação de Marchionne foi o Grande Punto, um hatchback maior do que a média dos modelos do segmento B, uma classe onde se incluem o Renault Clio e o Opel Corsa. Construído, ironicamente, sobre a plataforma do Corsa, o carro foi colocado no mercado europeu no fim de 2005. Muito bem estilizado e com um nível de qualidade e de acabamento raros nos carros da Fiat, o Grande Punto foi um sucesso imediato. As vendas anuais nunca pararam de aumentar e espera-se neste ano de 2008 atingir um milhão de carros vendidos só deste modelo.
Depois, em 2007, foi lançado o novo Bravo, um substituto do Stilo, um carro do segmento C onde se inscrevem o Volkswagen Golf, o Peugeot 308 e o Opel Astra. Embora o Bravo tenha pouca inovação do ponto de vista técnico, contém dois elementos que Marchionne e a sua equipa de “miúdos”, como ele lhes chama, identificaram como críticos há três anos. Um é a importância da estilização. O Bravo é vivamente elegante e estilizado, como o estilo do Stilo era “pesado”. O próprio Marchionne observa: “Nós tínhamos o costume de fazer carros feios, mas realmente caprichámos no desenho deste modelo. Nós pensávamos que podíamos fazer tudo o que quiséssemos. Era uma forma de arrogância”.
A era do brilhante mas horroroso Fiat Múltipla e o refinamento estilístico do Lancia Thesis (tentando alcançar o refinamento do Mercedes da classe C, foi um desastre de 1,2 mm€) está ultrapassada. Marchionne reuniu todas as equipas de estilistas do Grupo num edifício admiravelmente recuperado, pertencente ao Complexo Mirafiori, em Turin, conhecido pelo nome de Escritório 83, e colocou-os sob a coordenação geral de Lorenzo Ramaciotti, anterior chefe de desenho de Pinifarina.”
(A continuar no artigo #2 de 2)
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